Liderazgo que obtiene resultados

El trabajo específico de un líder es obtener resultados. Pero aún con todos los programas de formación de liderazgo y los consejos “expertos” disponibles en la actualidad, el liderazgo eficaz todavía es algo elusivo para muchas organizaciones y personas. Una de las razones de ello, afirma Daniel Goleman, es que estos expertos ofrecen su asesoría basándose en inferencias, en su experiencia y en sus instintos, pero no en información cuantitativa. Recurriendo a estudios hechos a más de 3.000 ejecutivos, Goleman explora cuáles son los comportamientos de liderazgo específicos que generan resultados positivos. Para ello, describe seis estilos de liderazgo distintos, cada uno de los cuales surge de diferentes componentes de la inteligencia emocional. Cada uno de ellos tiene un impacto distinto en el clima de trabajo de una empresa, una división, un equipo y, a su vez, en el desempeño financiero. Estos estilos, ya sea por su nombre o su breve descripción, sonarán conocidos para cualquiera que lidere, es liderado, o hace ambas cosas. Los líderes coercitivos exigen un cumplimiento inmediato. Los líderes orientativos movilizan a las personas hacia una visión. Los líderes afiliativos crean lazos emocionales y armonía. Los líderes democráticos crean consensos mediante la participación. Los líderes ejemplares esperan excelencia y auto-orientación. Y los líderes formativos desarrollan a las personas para el futuro. El estudio indica que los líderes que obtienen los mejores resultados no dependen sólo de un estilo de liderazgo. Goleman detalla las situaciones de negocios en las que cada estilo es el más apropiado, y explica cómo los líderes que carecen de uno o más de estos estilos pueden ampliar su repertorio. El autor sostiene que con la práctica, los líderes pueden cambiar entre los distintos estilos para generar resultados poderosos, convirtiendo de esa forma el arte del liderazgo en una ciencia.

Daniel Goleman Noviembre 2005
Harvard Busniess Review

Ejercicio de Anatomia de Negociacion (Conflicto Registro Civil)

Negociación (Anatomía)

Conflicto: Registro Civil

1.- Alternativas:

Registro Civil: Debido al paro de los funcionarios en forma indefinida, se

habilitaron en forma provisoria algunas oficinas a lo largo del país.

Gobierno: Flexibilizo su negativa y llama a dialogar a los funcionarios del

Registro Civil, propone una mesa de dialogo.

2.- Intereses:

Registro Civil: Defienden el derecho de tener un nuevo plan de modernización

de la entidad y una mejora en los sueldos.

Gobierno: Negando aprobar el plan de modernización para el Registro Civil.

3.- Opciones:

Solo existe una, la del dialogo entre las partes.

4.- Legitimidad:

De carácter legal, debido a que los sueldos y las tecnologías no están a la par con el sistema.

5.- Compromiso:

Registro Civil: Tumultos de gente a la espera de poder hacer sus tramites y sacar

sus documentos respectivos.

Gobierno: No flexibilizar ante algo que es un beneficio y una mejora al sistema

de registro y identificación de nuestro país.

6.- Comunicación:

Registro Civil: Mediante el paro indefinido, un receso para la búsqueda y/o

registros de documentos, etc.

Gobierno: Amenazas de imponer la ley de seguridad del estado o el despido

masivo de sus funcionarios.

7.- Relación y alianzas estratégicas:

Estrategias

Las diferentes estrategias que ocuparon en este caso las partes (Gobierno, Registro Civil) para poder alcanzar a obtener un acuerdo pacifico o beneficioso, no fueron tan efectivas que digamos.

Por que por ejemplo el caso del paro indefinido del Registro Civil, no fue muy provechoso para ellos, debido que como son una entidad gubernamental de la cual muchos documentos prioritarios son sacados diariamente por la población chilena para diferentes cosas, tuvieron que abrir unas oficinas de emergencias para no tener un colapso en cuanto a aquellos documentos dichos. Pero lo que llegaron a lograr y que siempre estuvieron dispuestos a dialogar para llegar finalmente a un acuerdo.

Mientras que el gobierno imponiendo una tajante negativa hacia lo que los funcionarios del Registro Civil pidieron

Análisis

Mapa Conceptual de Conflicto

Ejercicio de Conflicto

Conflicto: “Hidroaysen”

Objeto: Construir una central hidroeléctrica.

Relación Social: El impacto ambiental, recursos humanos, turismo.

Intensidad: Es de carácter grave ya que el impacto de la construcción de la central produciría un grave cambio ambiental y climatológico en la zona.

Actores: Ejecutivos de las empresas de Colbum y Endesa, los grupos ecológicos y la misma gente de la zona de Aysén.

Posición: Unos defienden el origen del lugar para que no se vea afectado ambiental y climatológicamente hablando. Y los empresarios buscan la forma de estabilizar la falta de recursos energéticos del país.

Concepto de MAAN

El concepto de MAAN comprende de que tiene la capacidad de lograr establecer una comunicación entre las partes debido a que si los plazos estipulados no cumplen a tiempo, se busca la forma de llegar a un acuerdo para que las finalmente las partes tengan éxito y satisfagan sus necesidades
Al BATNA también se le llama plan “B”, ya que si no se logran los objetivos propuestos en un tiempo determinado se acude a éste, para analizar la situación y encontrar nuestros puntos fuertes como organización y compararlos con nuestra contraparte.
El BATNA tiene como propósito lograr un objetivo, la agrupación se planifica pero no siempre lograra el resultado esperado, o mas bien si miramos la competencia, estamos en desventaja, por lo que será necesario elaborar un nuevo plan para así estar al nivel de esta competencia, o lo que seria ideal es superar a esta competencia para así lograr mas captación de publico.

Tema a tratar: Equipos de alto desempeño

En el mundo de los negocios donde la competividad y el constante cambio es cada dia mas fuerte, los equipos de alto desempeño (EAD) son de vital importancia dentro de una empresa, para encaminar una buena gestion. Y asi cumplir las metas propuestas y teniendo resultados sobresalientes, que a la vez son tangibles y faciles de mostrar.
A simple vista se pueden ver factores que aportan al exito de los EAD:
Comunicacion
Emocionalidad —–> Confianza
Flexiblidad
Capacidad y talento de cada integrante
Coordinacion
Compromiso

Por Juan Marambio.

Analisis, Equipos de Alto Desempeño

Sumado a los puntos ya antes nombrados, no debemos olvidar que también el éxito de estos proyectos con este tipo de grupos se debe en parte al coach que es el encargado de ayudar en las falencias a este grupo.Este integrante que vendria a reemplazar el tipico cargo de gerente, necesita estar capacitado para tener una visión más amplia de la empresa y de lo que se quiere llevar a cabo, para poder encauzar el proyecto.
¿qué tiene que ocurrir dentro?de un grupo para que un equipo logre un desempeño sobresaliente?Es decir se podrá tomar un grupo cualquiera y convertirlo en uno de alto desempeño.Creo que es difícil por el tipo de formación y pensamiento con el que salen actualmente los profesionales,en que a pesar de estar implementándose el trabajo en grupo, aún es complicado lograr que se dejen de lado la competencia y trabajen juntos para un fin común.

Por Ana Cuadra.

La voz de mando

Si bien un equipo sera de alto desempeño siempre y cuandosean guiado por un buen coach, la comunicacion que esteentrega es fundamental. Pero se deberia abordar de en quetipo de comnicacion. ya que muchas veces este coach con suforma de mandar no hace que el trabajador haga sus obligacionesen forma grata sino que se dan muchos casos, este poder que se tiene sobreel empleado se da para que no se de buenos tratos, y esto influira en su trabajo

Por Patricio Rojas.

Equipos Tradicionales v/s Equipos de alto desempeño.

Como diferenciar “equipos tradicionales” y “equipos de alto desempeño”
En los aquipos tradicionales la motivacion por el objetivo puede ser baja.el líder continuamente tiene que orientar al equipo y darle seguimiento a las metas.
En equipos de alto desempeño la motivacion por lograr el objetivo es elevada.Existe una conciencia individual de que si el equipo falla, el individuo se va con él.
En equipos tradicionales la especialización individual no es relevante para la tarea del equipo.
En equipos de alto desempeño la especialización individual es un factor clave para la realización de la tarea.
“Lo que importa no es llegar pronto, ni solo,sino con todos y a tiempo”

Por Cristian Lobos.